経営戦略策定の最近のブログ記事

日曜日に、バランススコアカードの第一人者である吉川武雄先生の講演を久しぶりに聞きに行きました。

先生、いっそう声が大きくなったように感じられました。時々怒ったような口ぶりになって。内容的には、「なんだ、前と一緒じゃないか」「先生の本に書いてあることばかりじゃないか」「今回は日本の事例が聞きたかったのに....」というような感想でした。

今後は、情報化企画の課題点を取り上げて行きたいと思いますが、その前に、今週は、私が関与した導入の事例で、IT導入を生かし、戦略遂行を見事に行っている例を紹介したいと思います。ただし、SAPと顧客の間、私とSAPの間にそれぞれ秘守義務契約がありますので、書ける範囲での紹介となります。

今週は、エクソンモービルの事例を紹介します。

CIO OnlineとERP研究推進フォーラムが共同で行ったERP導入・活用を含む国内企業の戦略的なITプロジェクト（以下、ITプロジェクト）に関するアンケート調査の結果が出た。

この結果は、私が今まで書いてきた経営戦略をIT化投資の整合性を図らなければならないと言う主張を裏付けるものである。

戦略策定が終わり、どのような道順で実現して行くかも決まりました。今回は、その概算予算作成と、収益性の分析です。

なぜ、収益性分析をここで行うのでしょうか？

１つには、これを元に、施策の優先順位を決定し、また、今後の投資見通しを立てるのに利用します。

目標を達成するための戦略の整合性をチェックし、その目標を共有する手法として、戦略マップを使用する方法を考えます。

前回は、目標、CSF を、設定するうえで必要な条件を考えました。今回は、その目標を達成するための成功条件を考察します。

目標達成には、まずは、『経営者がコミット』しなければなりません。コミットとは、成果責任、結果責任を持つことです。上層のコミットがない目標は、下への押しつけに過ぎません。そして自分は「検査役」、ひどく言えば部下の評論の立場に避難していることになります。

いよいよ、将来の目標設定をする材料がそろいました。ここでの作業は、以下のようになります。

1．新事業ドメインを決定する。（最終目標）
2．最終目標を達成するための重要成功要因（CSF）を抽出する。
3．現状と最終目標との間の、ギャップを埋めるための中間目標（中間CSF）を抽出する。（中間目標は、マイルストンとしての役割を果たします。）
4．抽出されたCSFに優先順位を付ける。

SWOT分析は、内部環境分析より抽出された要因を「強み（Strengths）」、「弱み（Weeknesses）」、外部環境分析より抽出された要因を「機会 （Opportunities）」、「脅威（Threats）」へと分類、整理し、新事業化のための重要成功要因（CSF: Critical Success Factor）と自社のコアコンピタンスを抽出する分析手法です。

企業内部環境も、以降のSWOT分析の基礎資料となるものです。内部環境分析は、自社の｢強み｣と｢弱み｣を分析するものです。

業界環境分析は、後でSWOT分析をする際の外部環境分析の基礎資料となります。

業界環境分析には、よく使われるフレームワークとして、マイケル・ポーターが提唱する競争優位戦略の中で外部環境としての業界特性を分析する「５つの競争要因分析」を使用します。

経営戦略策定フェーズは、ITに関係なく、現状の事業をどのように変革して行くかを考えます。そして、「経営戦略企画書」を作成します。この経営改革企画書が、このフェーズの成果物であり、その後の経営戦略の方向性を決める企業の羅針盤となるものです。

最近のプロジェクトを見ますと、余りにもベンダー任せにするものが増えてきているように感じます。

SAP R/3の事前検討を終えて、実現性が低い計画書が提出されて困っていたN社にプロダクトベンダーとして訪問し、情報システム部長と面談したときの話です。C社は、事前検討をSIベンダーであるF社に依頼していました。

以下は、私が開発局面より引き継いだERP導入プロジェクトの本番稼動まじかに、ユーザの経営企画部長に呼ばれて、重大な質問をいただいた時の話です。

部長「大砂古さん、SAP R/3が稼動すると、わが社には、どのようなメリットを享受できるのか教えてほしい。」

私「はっ？このプロジェクトを始める前に、十分検討されたのではないでしょうか？」