勝者は目標を設定し、敗者は言い訳をする

目標とは、SMARTでなければなりません。SMARTとは、Specific（具体的）、Measurable（測定可能）、Agreed-upon（合意されている）、Realistic（現実的）、Timely（期限が明確）の略です。このSMARTプラス責任達成の所在が明確であることが、プロジェクト目標の基準であると言うことができます。

とかく、プロジェクトは、目標を決めないままにスタートしてしまいがちです。目標なんて決めなくても、みんな分かっている、と思っているのでしょうか。

ERPを導入して、経理部長は、決算の早期化を目標にしているかもしれません。物流部長は、在庫圧縮を目標にしているかもしれません。営業部長は、情報共有を目標にしているかもしれません。エンドユーザは、自分たちの仕事が軽減されるkとを目標にしているかもしれません。

目標を明確にしないままにスタートしてしまうと、後で、多くの変更要求が出されて、プロジェクトが迷走してしまいます。

目標を設定するには、以下のステップを取ります。

1.プロジェクト目標をリストアップする。
2.今回のプロジェクトに直接関係ないものを除外する。
3.プロジェクトの1過程に当り、最終目標にならないものを除外する。
4.リストを再検討する。
5.最終的に残った目標で、ステークホルダー間の合意を得る。

このステップで、明確にした目標を文書化しておけば、プロジェクトが火を噴いたりした時は、目標に立ち返ることで、迷走することを避けることができます。

あるゲームソフトメーカーのERP + SCMプロジェクトの話です。このプロジェクトは、この企業で初めて基幹システムを構築すると言うプロジェクトでした。しかし、過去2度ほど、カットオーバーを延期しました。今回が3度目のカットオーバー延期と言う状況です。

プロジェクトスポンサーであるCOOは、導入を機に業務改革を推進し、業務の標準化を目標としていました。物流部長は、自分たちが行なっていることをシステム化し、現場の作業を効率化したいと考えていました。また、プロジェクトの推進部隊である情報システム部長は、ゲームソフトメーカーらしく、バグのないシステム構築が目標でした。

各者各様思惑が異なります。これまでのカットオーバー延期は、テストを実施して、現場の使い勝手が悪い、業務をサポートしていないと言う理由で、何度も変更依頼が出され、それに対応するために、要件定義を何度も行なうという有様で、手戻りが原因でした。

度重なるカットオーバー延期で、メンバーは、超々々々長労働時間で、士気が低下してしまっています。

プロジェクトマネジャーに聞くと、すべての要件を拾いきれていない、要件を合意できていないのが原因であるとのこと。しかし、詳細を聞いていくと、ステークホルダーの思惑が異なり、要件自体の粒度に差があります。

ここで、いったんプロジェクトをストップさせ、プロジェクト目標を明確にし、合意を得て、仕切り直しをしました。それに伴い、プロジェクト計画自体の大変更です。

今回のカットオーバー延期で、実行可能な計画を作り直し、プロジェクトは無事カットオーバーを迎えることができましたが、プロジェクト終了後、COOは、プロジェクトマネジャーと情報システム部長の配置換えを行なってしまいました。

おいおい、プロジェクトマネジャーだけに責任があるんじゃない！プロジェクトスポンサーのあんたにも責任があるんだ！と叫びたくなってしまいました。