皆さんの中にもJSOX法対応のための内部統制プロジェクトにアサインされた方もいると思います。
今回は、内部統制プロジェクトのプロジェクト自体の問題点を考えてみたいと思います。
よくあるケースとして、プロジェクトメンバーが経理経験者を中心として構成されているところが多いのではないでしょうか。プロジェクト経験も少ないのではないでしょうか。
このような構成の場合、事務局だけがプロジェクトマネジメントすれば良い、メンバーはタスクを実行するのみと考えていないでしょうか。マネジメントは、個々のタスクレベルから、プロジェクト全体まであります。マネジメントが連動しなければプロジェクトは成功しません。
詳細な計画を立てていますか？
実行可能な計画を立てていますか？
前回どのプロセスを文書化しなければならないかというお話をしました。私が支援しているプロジェクトでも、監査法人と第1回目のバトルが繰り広げられました。
現在は、まだ実施基準が確定していませんから、ペンディング項目となったのもたくさんあります。この攻防戦が、延々4時間繰り広げられました。途中休憩なしで...非常に疲れました。
公開草案の解釈の仕方により、企業側と、監査法人側に相当の開きがあります。できるだけ負担を軽くしたい企業側と、できるだけ詳細にさせたい監査方針側との攻防です。裏を返せば、公開草案の書き方自体が明確ではなく、ぼやかしている部分が大きいということです。
例えば評価範囲は、事業目的を考え、企業が決定しろと記載されています。しかし、他の箇所では、監査法人と協議しろと記載されています。企業が決定、監査法人からの合意を得られなければどうするのでしょうか。
監査法人の意向に従いなさい、というのが本音でしょうか。
業務プロセスのどの範囲を文書化するか教えて欲しいと質問をいただきました。
今回は、重要勘定をどのようにして決定するかを考え、その回答としたいと思います。
公開草案によると、事業目的を考え、売上、売掛金、棚卸資産に至る業務プロセスを最低文書化しなければなりません。これに、質的な重要性を加味して、デリバティブのようなリスクのある勘定を加えるとあります。
一般的な製造業を想定します。
売上高から考えて行きましょう。
（借）売掛金 （貸）売上高
次に回収が行われると、現預金入金で、（借）現預金 （貸）売掛金 という仕訳が発生します。
期末の引当金計上では、（借）貸倒繰入 （貸）売掛金
